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  • 劉強東:京東要從“一體化”走向“一體化的開放”

    來源:《財經》雜志  剛剛 0
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    導語

    我們處在一個變革的時代。第四次零售革命的實質是無界零售,終極目標是在“知人、知貨、知場”的基礎上,重構零售的成本、效率、體驗。

    劉強東/文

    我們處在一個變革的時代。第四次零售革命的實質是無界零售,終極目標是在“知人、知貨、知場”的基礎上,重構零售的成本、效率、體驗。

    抓住“不變”的本質,同時在戰略和組織的方法論上積極“求變”,是我們和這個時代共存、共演的必經之路。

    我經常思考這樣一個問題:在未來的無界零售時代,價值是如何被創造的?與之對應的,未來的組織會變成什么樣子?組織應該如何調整,完成自我蛻變,以適應和擁抱新的趨勢?

    這里我想與大家分享我的一些思考成果,這些成果來源于京東十多年來的實踐,也來源于我們對于未來商業范式的理解。我相信這些思考不僅僅適用于京東,對于大多數和我們一樣正在探索未來組織范式的伙伴企業來說,同樣具有啟發意義。

    組織嬗變的緣起

    “環境”、“戰略”和“組織”是相互匹配的三個要素。所以說并不存在最好的“那一個”組織形式,只有最匹配當前環境和戰略的組織模式。

    為什么要在今天談組織的嬗變?不是趕時髦,也不是隨大流。而是我們確確實實看到:未來的零售環境會發生翻天覆地的變化,并且我們的戰略也會隨之而變。這兩股力量交匯在一起,共同對組織能力提出了新的要求。

    環境:VUCA化的無界零售

    毫不夸張地說,即將到來的“第四次零售革命”會徹底改變整個零售行業的格局。

    未來無界零售的環境會趨于VUCA化——變得極其不穩定(Volatile)、不確定(Uncertain)、復雜(Complex)和模糊(Ambiguous)。零售業會呈現出以下幾個特點:消費者越來越追求個性化的產品和服務,傳統銷售預測工具的準確率會大不如前;零售的場景會越來越分散化、碎片化,對入口和流量變化的預測會越來越困難;跨界越來越普遍,零售與其他行業(如社交、內容、硬件、技術)相互滲透,競爭與合作的規則變得更加復雜,對成功因素的判斷也更為模糊不清。

    未來零售環境的VUCA化將會給組織提出很大挑戰:不穩定性要求我們的響應更加敏捷;不確定性意味著企業需要收集更加系統、全面的信息;復雜性要求企業進行組織重構;而模糊性則需要我們帶著開放的心態,對可能的機會進行試驗求證。

    傳統的管控式科層組織以“計劃、管理、控制”為核心,難以支持快速敏捷的創新、適應未來無界零售時代的要求。因此,我們必須要對現有的組織模式作出改變。

    戰略:一體化的開放

    第四次零售革命的到來引發京東戰略的更新:我們要從“一體化”走到“一體化的開放”模式。

    一直以來,京東篤信“成本、效率、體驗”,我們這樣定位京東的核心競爭力:前端用戶體驗,后端成本、效率。前端誰的客戶體驗更好、后端誰的成本更低,誰就有持續的競爭力。團隊是基礎層、根基層,上面一層是系統層,就是公司最核心的三個系統——IT系統、物流系統和財務系統,最上面就是用戶(圖1:京東商城的“倒三角”戰略模型)。

    在過去的十幾年里,中國電商行業總體來說發展得還不太成熟,配套服務相對不完善,在這種情況下垂直一體化是保證成本、效率、體驗的最佳方式。以物流服務為例,長期以來快遞公司的物流配送速度難以保證、服務水準不盡如人意,成為阻礙電商發展的一大痛點。因此,京東堅持投入自建物流,通過一體化整合的模式來保證效率和用戶體驗。我們相信,這是產生價值的,最終也一定能夠帶來價值。今天,物流確實成為了京東極其重要的差異化優勢的來源。

    走到未來,我們可以預見的是:電商環境會越來越成熟:社會物流的水平不斷提高、零售數據的沉淀日益豐富、基于數據的服務層出不窮……零售基礎設施和今天不可同日而語。這意味著:借助現代化的技術手段,企業可以輕易地調動專業的商品流、數據流和資金流服務,無需自建。換句話說,未來“成本、效率、體驗”不再是通過一體化整合的模式、從企業內部求,而是依靠平臺化、網絡化,從企業外部求。網絡協同會超過規模經濟的力量,成為實現“成本、效率、體驗”的重要驅動因子。

    在“第四次零售革命”的大潮中,京東致力于成為未來零售基礎設施的服務商。我們將變得更加開放,向社會提供“零售即服務(Retail as a Service, RaaS)”的解決方案。一方面,今天京東所擁有的資源和能力將不僅僅服務于自身的平臺,還要對外開放——首先通過“模塊化”,將業務活動打包成獨立的、可復用的組件,其次通過“平臺化”形成穩定、可規模化的產品,最后通過“生態化”將內部使用的模塊對外賦能客戶;另一方面,我們會連接和調動外部的資源和能力,不僅僅追求“為我所有”,還要“為我所用”,不斷突破自身能力、規模和速度的邊界。

    從“一體化”走到“一體化的開放”,對京東來說是一個巨大的戰略轉變。我們的客戶不僅僅是網上的消費者、供應商和賣家,還有線上、線下的其他零售商、品牌商與合作伙伴。我們的系統不僅僅要支撐京東商城的業務,還要服務于未來的無界零售場景、賦能于供應商和品牌商。這都需要依靠底層最核心的團隊能力和組織保障(圖2:京東集團業務發展“T型理論”)。在過去的組織模式中,由于我們只需要服務于單一的零售場景——京東商城,各項業務活動在長期的磨合中,已經形成了“你中有我、我中有你”的咬合關系,這意味著配合度取決于執行力。但是未來的戰略決定了我們需要面向多場景、多客戶的類型,這就需要我們打開原來業務之間的關系,更加標準化、靈活性地滿足外部市場不斷變化的需求。因此,現有的組織模式必須要進行改變。

    “變”是今天這個時代不變的主題。環境在改變,隨著“第四次零售革命”的到來,零售活動會變得無處不在,商業范式會快速更替。戰略在改變,未來京東會從“一體化”走向“一體化的開放”,同合作伙伴一起提供零售即服務的解決方案。所以,組織也必須改變。這是我們為了實現戰略愿景必須邁出的一步。

    走向積木型組織

    所以,京東的組織應該如何改變?

    京東過去的組織形態如果用兩個字概括,就是“整合”——以內部模塊為基礎,依據外部變化將各個環節銜接在一起,形成高效的整體解決方案。

    未來,為了服務于多元的場景和多變的需求,京東的組織需要變得更為靈活、敏捷,成為積木型的組織。積木型組織的含義是:打開業務環節之間的強耦合關系,使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件。通過對多個可選插件的個性化組合,可以滿足客戶不同的偏好和需求(圖3:京東的積木型組織)。就像樂高積木一樣,樂高有3200塊左右的標準化磚塊,通過統一的接口進行不同的組合疊加后,能夠拼裝成任何一個你能想象得到的造型——小到一輛汽車模型,大到活靈活現地重現2012年倫敦奧運會盛況。

    積木組織的形態可以概括為“整合+組合”。整合是以京東為主導的:根據未來零售創新的趨勢,京東非常高效地整合出一套“一體化的解決方案”,直接助能(enable)于客戶;組合則是以業務為主導的:客戶可以在類似于應用商店的平臺上挑選應用的組合,滿足各自的需要,也就是說客戶是被平臺所賦能(empower)。

    “整合”與“組合”形成平衡和統一:在前端,是靈活自主的業務團隊,這些業務團隊離客戶最近,能夠精準地理解需求,并在此基礎上快速響應。支撐前端業務的是京東能力與資源的組件——也就是標準化的業務積木,它們以產品或接口的形式開放給前端業務,并在復用過程中不斷迭代更新、自我強化。在最后端的是與業務弱相關的職能積木,也是全集團的公共基礎設施。這些積木在各自的領域內不斷深入求精,并支持整個組織體系的運轉。所以,整個組織體系是資源協同和敏捷應變的統一:越是在前端,組合性就越高,充分調動業務團隊的靈活應變性;越是在后端,整合性就越高,最大限度地進行資源協同和復用,最終達成“合則全盤調動、分則獨立運營”的組織狀態。

    積木型組織具有三個特點(3O):靈活組合(Orchestrated)、賦能開放(Open)、隨需應變(On-demand)。

    靈活組合(Orchestrated)

    靈活組合是指京東自身業務的標準化、組件化。

    經過十多年的業務發展,京東已經積累了大量的資源和能力。例如我們具有領先的物流系統、IT系統和財務系統,這三大系統構成了京東最重要的基礎設施,但是在過去它們是相互適應、咬合在一起的。換句話說,如果單獨地拿出單個系統,很難成為獨立的、可以對外服務的產品。

    靈活組合要求不同的業務活動能夠標準化、組件化,從而可以隨意地配搭。就像交響樂團表演時,指揮既可以調動某個器樂組單獨演奏章節,也可以協調幾個器樂組一同合奏章節,展現對交響樂的不同表達。

    京東在“靈活組合”上進行了積極的探索,“開普勒”項目就是建立在對各個業務活動組件化的基礎上。我們將電商、物流、客服、交易、數據、選品等業務環節API化后組裝起來,提供給流量端。流量端可以根據自己的不同情況選擇部分或全部組件,通過導購、入駐、買斷等方式接入京東的電商服務,實現流量的變現。例如,我們與騰訊、今日頭條、百度、奇虎360等合作伙伴分別推出了京騰、京條、京度和京奇計劃,都涉及到開普勒項目,這些無線應用背后的電商交易、交付等由京東來實現。

    賦能開放(Open)

    賦能開放是指將京東的積木組件開放給外部(由內而外),同時也連接外部資源為己所用(由外而內)。

    京東過去的成長邏輯主要是依賴自建和自營。在這一過程中,我們建立起了規模優勢和良好的口碑。我們相信:未來隨著物聯網和智能技術的發展,零售業的成本、效率、體驗不僅僅是從自身求,還要從外部求;不僅僅依靠自建式的規模經濟,還要借助連接式的網絡效應。因此,未來京東要賦能開放,并通過賦能開放進一步放大目前的成本、效率、體驗優勢。這意味著:我們的基礎設施不能僅僅服務于單個企業,而是應該讓更多方受益:通過開放、連接,將積木的作用發揮到極致。同時,我們也會更加開放地接入外部的資源能力,服務和豐富京東的生態,實現共生、互生、再生的良性增長。

    例如:今年4月,京東正式組建了物流子集團,向全社會輸出京東物流的專業能力,提供供應鏈服務、快遞、快運、跨境物流、云+物流科技等服務。這既是對京東自身規模經濟的放大,又能夠幫助產業鏈上下游的合作伙伴降低供應鏈成本、提升流通效率,共同打造極致的客戶體驗。比如:在我們為體育用品公司李寧服務的案例中,打通了其原本分散運營的電商、B2B、分公司/經銷商庫存,通過庫存整合、同倉運營,實現了供應鏈效率和成本的優化:存儲效率提升2倍,存儲面積減少8%,每年物流成本下降150萬元。在開放的過程中,我們也積極連接外部優質的物流資源共同提供快運、快遞、跨境物流等服務,向合作伙伴提供更加靈活多樣的解決方案。

    隨需應變(On-demand)

    隨需應變是指:最終積木的組合會契合客戶化的需要,并根據不同客戶的不同需求而改變。

    過去京東所有的業務活動只服務于一個場景:京東商城。無論是倉配、運營、服務還是營銷,標準都相對固定。未來我們的客戶可能是無界零售場景中的任何一個用戶、渠道、商家或品牌商。它們的規模可大可小、SKU數量可多可少、業務需求可繁可簡。但無論是哪一種情況,組織系統都要保障我們提供隨需而變的服務,符合每個客戶的獨特需要。

    京東正在摸索這樣的業務和組織模式。一方面,通過對已有業務能力的積木化,形成可配置的解決方案;另一方面,在我們與不同伙伴合作的過程中,積極發展和打磨符合新業務場景的積木。例如在與中石化的戰略合作中,我們基于電商業務活動的基礎提供商品聯采、物流配送、金融、油品供應等服務。但是為了更好地滿足中石化的業務需要,這些業務實踐都進行了定制化——根據中石化的既有技術架構、場景和數據,提供定制化的技術和智慧選品方案,與原有的流程又有所不同。

    在京東從“零售商”向“服務全社會的零售基礎設施服務商”轉型的過程中,隨需應變會逐漸流程化、常態化,成為積木組織模式的印記。

    未來零售生態:共生、互生、再生

    最后,我想和大家分享一些對于未來零售生態的展望。

    其實積木型組織的意義不僅停留在組織層面,在更大范圍內也與整個零售生態息息相關。京東從“整合”型的組織走向“整合+組合”的積木型組織,反映了我們對于零售生態理解的改變。

    從“十節甘蔗”到“積木理論”

    十年前,京東提出過一個“十節甘蔗”理論,把消費品零售的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等10個環節。其中,前5個環節歸品牌商,后5個環節歸零售商。

    我們認為:一節甘蔗的長短在短期內是可以發生變化的,但長期來說是固定的。如何在固定的利潤水平上發掘更大的價值?最為簡單直接的方法就是“吃掉更多的甘蔗節數”。所以京東不只是做交易平臺,還將業務延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環節。我們通過這種方式來創造價值、獲得回報。

    如果把十節甘蔗和積木理論進行對比,可以發現兩者在基本假設上的差異(表:十節甘蔗VS.積木理論):在積木理論的框架下,增長不是來源于前后向一體化(吃掉更多的甘蔗節數),而是與更多的“積木”拼接在一起,通過連接實現成長。這要求企業具有更加開放的心態。如果說“吃掉更多的甘蔗節數”代表的是一種“我贏你輸”的思維,那么“與更多積木拼接在一起”則代表了一種“共贏共享”的思維。在積木理論中,各個積木是相互依存的——共同把餅做大,再分享各自的利潤。

    未來零售生態:共生、互生、再生

    未來零售生態會是怎樣的呢?我相信它一定會越來越開放、協作。

    在去中心化的無界零售場景下,未來零售交易的核心將不再以流量為中心,而是更關注交易的本質——“產品”、“服務”、“體驗”和“數據”。品牌商和零售企業只需要聚焦在自己最擅長的事情上,例如將產品做到極致、將場景(體驗)運營到極致,然后將其他環節交給零售基礎設施的服務商,形成總體的最佳解決方案。

    也就是說,企業或個人無需面面俱到,只要有“一技之長”——擁有產品、服務、場景(體驗)或數據的最長板——再積極尋找其他的長板“積木”拼接在一起,就能夠實現成本、效率、體驗的最優組合。

    零售的未來不是“帝國”,而是“盟國”,每個參與者將自己的那塊或那幾塊“積木”定義清楚,并不斷優化,最終不同的積木組合在一起,演化出無界零售的無界場景。零售的游戲規則不再是“競爭趨同”,而是“競爭求異”,每個參與者最關心的是建構好自己那塊“獨特”的積木,從而在零售生態中獲取無法取代的地位。這樣,不同的積木以不同的方式組裝在一起,構成未來共生、互生、再生的零售生態。

    其中,京東的角色將會是“CEO”——共創(Co-create)、賦能(Empower)、開放(Open),同合作伙伴一起,推動一個嶄新的商業時代的到來。

    編輯:靖程
    京東 一體化 開放 劉強東
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